Superkraft agiles Arbeiten

Das Wort agil (lateinisch agilis, abgeleitet von agere) bedeutet so viel wie „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“[1]. Im heutigen Kontext wird agil auch häufig mit flexibel gleichgesetzt.[2] Eine frühe Definition von Brown und Agnew aus dem Jahre 1982 besagt: “agility, [is] the capacity to react quickly to rapidly changing circumstances“[3].Yusuf, Shahardi und Gunasekaran beschreiben in ihrer Definition bestimmte Attribute von Agilität.  Sie führen Schnelligkeit, Innovation, Flexibilität, Profitabilität und Qualität auch proaktives Handeln an. Eine weitere Perspektive zu Agilität zeigt Freedman auf: „agility is a culture, not a methodology […] it disrupts business models, culture, hierarchy and operations“[4]. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass zahlreiche Autoren versuchen Agilität zu definieren, jedoch eine einheitliche Definition eher schwierig ist. Es ist zu erkennen, dass Agilität von zahlreichen Autoren als komplexes System in einem mehrdimensionalen Raum beschrieben wird und zahlreiche Perspektiven beinhaltet. Förster und Wendler bezeichnen den Begriff Agilität in der Organisationlehre als „ein Konglomerat von Elementen verschiedener Theorien und Konzepte, die zudem fortlaufend um neue Ansätze erweitert werden.“[5].[6]

Agile Methoden erlebten ihren Aufschwung Ende der 1990er Jahre. Klassische Planungsmethoden (z.B. Wasserfall) versagten in dieser Zeit häufig, da durch Globalisierung und zunehmende Digitalisierung die Welt komplexer und weniger planbar wurde. Somit entwickelte sich agiles Arbeiten als Gegenbewegung zum klassischen Projektmanagement. Vor allem bei Softwareprojekten wurden agile Methoden vermehrt eingesetzt, da die Projekte immer häufiger scheiterten. 2001 veröffentlichten die Entwickler Kent Beck, Ken Schwaber, Jeff Sutherland und 14 Weitere im Internet das agile Manifesto.[1] Dieses geht weg von starren Planungen, Dokumentationen und Vorgaben. Vielmehr steht das Team, dessen schnelle Anpassung an Veränderungen und somit funktionierende Produkte die den Kundenbedürfnissen entsprechen im Mittelpunkt der Arbeit. Es werden also alle behindernden, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten abgeschafft. Dies legte den Grundstein für agile Teams, welche nach agilen Methoden arbeiten und eine agile Teamkultur leben.

In der heutigen Literatur gibt es zahlreiche Versuche agiles Arbeiten zu definieren. Hofert fasst zahlreiche Definitionen zu einer eingängigen Definition zusammen: Agilität ist „die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedenen Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten.“[2]

Werden die wesentlichen Merkmale von agilem Arbeiten betrachtet, so kann Folgendes konstatiert werden. Agiles Arbeiten weicht von herkömmlichen Managementmethoden ab und es wird viel Wert auf Kundennähe und Iteration (Aus dem lateinischen iteratio = Wiederholung) gelegt. Der Fokus der Arbeit liegt auf der nachhaltigen und kontinuierlichen Unterstützung vollständiger Produktlebenszyklen (End-to-End). Projekte werden deshalb von Anfang bis Ende betreut. Da davon ausgegangen wird, dass keine langfristigen Vorhersagen für Projekte getroffen werden können, wird auch beim agilen Arbeiten versucht auf langfristige Vorhersagen zu verzichten. Vielmehr werden nur kurze Zyklen geplant und stetig die Richtung dieser Zyklen auf ihre Richtigkeit reflektiert (Iteration). Bei dieser Reflexionsphase sind auch der Kunde und der Anwender des Produkts auch anwesend. Durch diese Kundennähe wird versucht das für den Kunden und Anwender zu dem Zeitpunkt optimale Produkt zu entwickeln. Reflexion und Feedback sind deshalb zentrale Eigenschaften. Das stetige Reflektieren und Stellen von Fragen sowie das Offenbaren „von Wissenslücken [auch im Team, wird] nicht nur toleriert, sondern [ge]fördert und [ge]fordert.“[3] Denn dies unterstützt den Lernprozess und die Flexibilität des Teams und demnach auch des Unternehmens. Folglich unterstützt agiles Arbeiten auch aktiv eine Fehlerkultur und eine Wissensaustausch in Communities oder Netzwerken über Grenzen hinweg. Kommunikation ist ein weiteres entscheidendes Merkmal in agilen Teams. Agile Methoden verlangen „zwingend eine Vielzahl von Interaktionen unter den Teammitgliedern“[4], wie zum Beispiel tägliche Stand-up Meetings oder in regelmäßigen Turnus stattfindenden Retrospektiven. Durch die hohe Kommunikationsintensität und die damit einhergehende Transparenz führen zu einem sehr hohen Grad an Vertrauen im Team. Dafür brauchen agile Teams einen Moderator, welcher die Kommunikationsprozesse unterstützt und zielgerichtet leitet.

Häufig wird agiles Arbeiten missverstanden und mit Radikalität und Chaos verbunden. Agile Teams beinhalten jedoch viel mehr Planung und Rollenzuschreibung als konventionelle Teams. Agiles Arbeiten findet hierarchiefrei und auf Augenhöhe statt. Es gibt keine kontrollierenden und weisenden Führungskräfte mehr, vielmehr arbeiten die Teams selbstorganisiert zusammen und tragen dabei selbst die Verantwortung. Es existiert eine Pull-Mentalität, bei der Mitarbeiter sich selbst Aufgaben annehmen und nicht mit diesen überhäuft werden. Wenn es überhaupt noch Führungskräfte gibt, stehen diese nur beratend und unterstützend zur Verfügung. Führung geschieht demnach nicht unidirektional, sondern multidirektional. Sie ist keine „von einer Person abhängige[n] Charaktereigenschaft, sondern […] (die) Leistung des gesamten Systems“[5]. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Je nach agiler Methode gibt es eine unterschiedlich stark ausgeprägte Definition von Rollen, welche aber Aufgabengebiete nicht Hierarchiestatus definieren. Es herrscht eine generelle Offenheit für Innovationen und unkonventionelle Methoden Kennzeichnend für agile Teams ist der sogenannte „Flow“. Die Teams sind dank einer gemeinsamen Vision intrinsische motivierter als bei herkömmlichen Arbeitsplätzen. Dieser Flow kann zu schnelleren und effizienteren Ergebnissen führen. Diese Arbeitsmotivation kann nur erreicht werden, wenn die Arbeit als sinnvoll erachtet wird und „in einer Umgebung stattfindet, die Selbstbestimmtheit und Entfaltung fördert und rasche Rückmeldung gibt.“[6]

Auch wenn die Einführung agiler Methoden häufig aus rationalen Gründen erfolgt, so kann festgestellt werden, dass dies sehr positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in den Teams hat. In der Kaltenecker Studie erklärt ein Mittlerer Manager „Ich glaube, dass das Team vielmehr ein Team ist, dass die enger und direkter und intensiver miteinander arbeiten.“[7] Kaltenecker et al. konstatieren dementsprechend eine bessere Zusammenarbeit und Verständnis, offenere Kommunikation, höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit.

[1] Beck, Kent: Manifest für agile Softwareentwicklung. Online verfügbar unter: http://agilemanifesto.org/iso/de/ manifesto.html (Zuletzt aufgerufen am 29.09.2016).

[2] Hofert (2016), S.5.

[3] Armutat/ et al (2016, 01/2016), S.27.

[4] Hofert (2016), S.9.

[5] Vgl. Kaltenecker (o.J), S.27.

[6] Vgl. Brandes (2014), S.25.

[7] Zitiert nach Kaltenecker (o.J.), S.17.

Weitere Quellen: Förster/ Wendler (2012, vol.63/12). / Brown, John /Agnew, Neil: Corporate Agility. In: Business Horizons, 1982, vol.25/2. / Freedman, Rick: The agile Consultant. Guiding clients to enterprise agility, Apress Lenexa 2016. /  Brandes (2014) /  Korn / Eckstein (2013) /  Armutat/ et al (2016, 01/2016). / Häusling/ et al. / Kaltenecker.

Mindset

Besonders wichtig ist ein agiles Mindset. Das klingt primär selbstverständlich, wenn man aber mal den derzeitigen Markt von agilen Coaches scannt, dann wird schnell klar das sich hier auch das ein oder andere schwarze Schaf versteckt. Häufig findet man klassische Beratungsunternehmen, die sich jetzt auch agil ins Portfolio schreiben und hoffen etwas vom Goldesel abzubekommen.

Aber was meint Mindset ? Leider gibt es hier keine klare Übersetzung - bei Mindset handelt es sich um die Denkweise, die Einstellung, die Haltung und das damit verbundene Verhalten einer Person. Dieses Mindset sollte agil sein, d.h. es sollte den agilen Werten folgen, der Coach sollte hinter dem agilen Gedanken stehen und diesen aus tiefster Überzeugung vertreten. Aber damit nicht genug! Ein agiler Coach sollte dieses Mindset nicht nur besitzen, sondern auch vorleben und fördern. Dazu gehört auch, dass ein agiler Coach sich nur als temporärer Unterstützer und Befähiger sieht. Seine Aufgabe sollte sein sich kurz oder lang überflüssig zu machen. Das heißt, dass er das Team so gut befähigen sollte und ihnen Hilfe zur Selbsthilfe anbieten, dass dieses ihn in naher Zukunft nicht mehr braucht. Er sollte sich also als Enabler (Befähiger), Unterstützer, Moderator, Lebenslanger Lerner und temporäre Resource verstehen.

Erfahrung

Meiner Meinung nach steht die Erfahrung eines agile Coaches an zweiter Stelle. Ein agiler Coach hat bereits agile Teams oder Projekte angestoßen, begleitet und evtl. abgeschlossen bzw. sich überflüssig gemacht. Er kennt sich also nicht nur auf rein methodischer Ebene mit Agilität aus, sondern kann agile Teams auch unterstützen, kennt die Herausforderungen vor denen ein agiles Team steht und kann mit diesen Herausforderungen auch umgehen. Er kann Lessons Learned aus seinen Projekten heruaskristalisieren und diese seinen bisherigen oder auch neuen Teams zur Verfügung stellen. Er versteht sich u.a. als Multiplikator von Erfahrungen.

Darüber hinaus hat der agile Coach auch Erfahrung im Bereich Teamentwicklung und Organisationsentwicklung. Er weiß also wie er mit gruppendynamischen Prozessen und Konflikten im Team umgehen muss. Er kann jeden einzelnen im Team individuell befähigen, aber auch organisationale Zusammenhängen verstehen und in ihnen interagieren. Optimalerweise hat der agile Coach eine Coachingausbildung oder hat tiefergreifende Coachingkenntnisse.

Eigentlich nicht erwähnenswert, da theoretisch selbstverständlich, ist das anbieten individueller Konzepte und nicht sturres umsetzen agiler Methoden. Das heißt nicht, dass die Einhaltung der agilen Methoden nicht wichtig ist, aber das ganze drum herum sollte individuell auf das Team zugeschnitten sein, sodass es den größtmöglichen Nutzen für das Team ergibt.

Wissen

Natürlich muss ein Coach der das Oben beschriebene tut auch wissen. Mit Wissen meine ich aber eher nachweisbares. In Deutschland brauch man leider für alles ein Zertifikat, um anerkannt in seinem Bereich arbeiten zu können. Das unterstütze ich nicht ganz, denn es gibt auch zahlreiche Praktiker die alle das oben beschriebene können - aber nie ein Scrum Master Zertifikat haben (o.ä.). Deshalb steht es für mich an dritter Stelle. Erfahrungen sind viel mehr Wert als Papier.

Optimalerweise besitzt also ein agiler Coach eine Scrum Master, Product Owner, Design Thinking Facilitator oder Kanban Ausbildung, usw. Agile Coaching Ausbildungen gibt es derzeit kaum (?) in Deutschland.

Nach den ersten Erfolgen agiler Teams wurde versucht das Konzept agiler Zusammenarbeit auf den organisationalen Kontext zu übertragen. Denn nicht nur die Teams, sondern die ganze Organisation muss sich flexibler und schneller an die dynamischen Märkte und Kundenbedürfnisse anpassen können. Peren definiert Agilität demnach folgendermaßen: „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.“[1] Förster und Wendler beschreiben Agilität als einen Begriff der Organisationslehre, welcher eine schlanke, flexible und kundenorientierte Organisationsgestaltung beschreibt. Dieser verbindet sowohl neue Technologien als auch den „Charakter einer jungen, modernen Organisationsform“[2].[3] In der Literatur kann einerseits der Begriff der agilen Organisation und organisationaler Agilität gefunden werden. Dabei sollten diese beiden Begriffe auf keinen Fall als Synonyme verwendet werden. Organisationale Agilität beschreibt einen Zustand bzw. eine Fähigkeit die eine Organisation besitzt, um sich flexibel der Umwelt anzupassen. Agile Organisationen beschreibt vielmehr als die Flexibilität auch ein Organisationskonzept, praktisch das Gerüst und das Leben einer Organisation. Die Strukturen, Prozesse, Strategien sind an den Merkmalen agiler Zusammenarbeit ausgerichtet.[4] Im Folgenden soll der Fokus auf agilen Organisationen liegen, da nur diese für die vorliegende Arbeit und deren Forschung interessant sind.[5]

Die agile Organisation beschreibt ein ganzheitliches Konzept von Organisationen. Dabei wird sich nicht nur auf organisationale Fähigkeiten beschränkt, sondern dies impliziert auch Strukturen, Kulturen und Strategien. Agile Organisationen entstanden aus der New Work Bewegung und dem Wunsch agile Arbeitsmethoden nicht nur fest in das Unternehmen einzubinden, sondern das Unternehmen auch danach auszurichten. Nachfolgend werden wesentliche Merkmale agiler Organisationen genannt. Auf die Kultur agiler Organisationen wird im Abschnitt 5.3 Agile Unternehmenskultur eingegangen.

Das wohl wichtigste Merkmal agiler Organisationen ist die starke Kunden-, aber auch eine intensive Mitarbeiterorientierung.[6] Ganz im Sinne agiler Arbeitsmethoden stehen das Ziel und der Sinn im Mittelpunkt. Es gibt kaum Prozesse, die nicht wertschöpfend sind. Das bedeutet, dass Hierarchien entfallen oder nur noch auf ein Minimum beschränkt sind. Denn die Verantwortung wird in die Teams gegeben, damit entfallen unnötig lange Abstimmungsprozesse.[7] Agile Organisationen sind deshalb aber nicht strukturlos, die Strukturen sind nur sehr einfach. Sie entwickelt sich zu Netzwerkstrukturen, Ablaufdiagrammen oder Fließbildern. Die Struktur kann jedoch kaum die komplexen Vorgänge beschreiben. Agile Organisationen sind meist in Form von Communities[8] in Netzwerken organisiert (Siehe Abbildung 3). Kasch bezeichnet die agile Organisation als zellartige oder organische Struktur.[9] Demnach handeln Teams, wie auch Zellen, weitestgehend autonom und arbeiten innerhalb ihres Bereiches auf ein gemeinsames Ziel hin, ähnlich wie auch Zellen im Gewebe oder Zellverband. Ziel ist das Funktionieren des Unternehmens als Gesamtorganismus.[10] Die agile Organisation unterstützt eine Feedback- und Fehlerkultur, kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch. Über die Communities werden Wissen und Erfahrungen im Netzwerk ausgetauscht. Besonders bedeutend ist in agilen Organisationen eine stark ausgeprägte Fehlerkultur, in der es toleriert und gewollt wird, dass Mitarbeiter Fehler machen. Die Organisation ermöglicht Mitarbeitern Freiräume und fördert und fordert Querdenken.[11] So sind in agilen Organisationen häufig Plattformen zur Selbstreflexion vorhanden in denen regelmäßiges Feedback gefördert wird.[12] Dies führt zu intensiven Kooperationen auch über die Abteilungs- und Teamgrenzen hinweg.[13] In agilen Organisationen findet im Gegensatz zu traditionellen Organisationen keine Abschottung und Wissensanhäufung statt, sondern es wird davon ausgegangen, dass geteiltes Wissen sich multipliziert. Wissenskanäle und Wissensaustausch werden ganzheitlich verstanden, somit macht Wissen nicht an Unternehmensgrenzen halt, sondern es findet ein Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg statt. Die agile Organisation wird nach Kern als „ein durch Kommunikation gebildetes soziales System“ verstanden.[14] In agilen Organisationen herrscht ein offener Kommunikationsprozess, in dem Zwischenstände transparent und für alle zugänglich gemacht werden.[15] Folglich ist die agile Organisation nicht nur flexible, sondern auch reaktiv, proaktiv und positiv gegenüber Umweltveränderungen eingestellt.[16]

Beispiel Netzwerke in Organisationen,  Quelle Graphik rechts: Orgnet: Organizational Network. Online verfügbar unter: http://orgnet.com/stories.html (Zuletzt aufgerufen am 12.12.2016). Quelle Graphik links: Bolten, Jürgen Prof. Dr.: Vorlesung 6 Einführung in die IPK, S.23.

Das Funktionieren agiler Organisationen hängt von den Fähigkeiten, Kompetenzen und Potential seiner Mitarbeiter ab. Insbesondere die Fähigkeit mit Technologien zu arbeiten spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.[17] Auch Armutat et al. unterstreichen dies, dass „kreative und innovative Mitarbeiter“[18] notwendig sind.

Abschließend soll nochmal der Zusammenhang zwischen Agilität, agilen Teams und einer agilen Organisation graphisch dargestellt werden. Dabei werden die Unternehmens- und Teamgrenzen gestrichelt dargestellt, um den Austausch und die Kooperation über Team- und Unternehmensgrenzen hinweg zu symbolisieren. Zudem können so sich die Teams stets auflösen und neu formen. Die agile Organisation meint hier, eine Organisation die ihre Strukturen, Prozesse, Strategie und Kultur an den Merkmalen agiler Teamarbeit ausgerichtet hat.

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[1] Peren, Klaus: Agilität. Wer braucht das eigentlich?, online verfügbar unter: https://www.humanresourcesman ager.de/ressorts/artikel/agilitaet-wer-braucht-das-eigentlich-1025971859 (Zuletzt aufgerufen am 03.02.2016).

  [2] Förster/ Wendler (2012, vol.63/12), S.1.

  [3] Vgl. Förster/ Wendler (2012, vol.63/12), S.1.

  [4] Vgl. Förster/ Wendler (2012,vol.63/12), S.31.

  [5] Das Konzept zur organisationalen Agilität kann im Anhang A.4 nachgelesen werden.

  [6] Vgl. Häusling/ et al. (o.J.), S.8.

  [7] Vgl. Hattke/ Günther/ Frost (2013), S.162.

  [8] Der Begriff Community beschreibt „eine Gruppe von Personen, die gemeinsames Wissen entwickeln, Erfahrungen teilen und dabei eine eigene Identität aufbauen. Communities profitieren von dem Grundsatz, dass alle Teilnehmer zum Erfolg beitragen, indem sie ihr Wissen einbringen.“ (Vgl. O. A.: Flexible Modelle für ihre Organisationsstruktur, in: Business Wissen, online verfügbar unter: http://www.business-wissen.de/artikel/agil-flexible-modelle-fuer-ihre-organisationsstruktur (Zuletzt aufgerufen am: 02.12.2016).

 [9] In Anlehnung an Armutat/ et al. (o.J.), S.23.

 [10] Vgl. Armutat / et al. (o.J.), S.23.

 [11] Vgl. Knese (2016), S.32.

 [12] Vgl. Häusling/ et al. (o.J), S.10ff.

 [13] Vgl. Hattke/ Günther/ Frost (2013), S.162.

 [14] Vgl. Korn (o.J), S.32.

 [15] Vgl. Häusling/ et al. (o.J), S.10.

 [16] Vgl. Förster/ Wendler (2012,63/12), S.31.

 [17] Vgl. Van Assen, Marcel: Agile-based competence management. The relation between agile manufacturing and time-based competence management, in: International Journal of Agile Management Systems, 2000, vol. 2/2, S.142.

 [18] Vgl. Armutat / et al. (o.J.), S.20.