die traditionelle organisation

„Auf der traditionellen konformistischen Stufe ist das vor allem impulsive Selbst in der Lage, Selbstdisziplin und Selbstkontrolle zu üben (…).“ (Laloux 2014, S.18) Menschen verfolgen von nun an auch langfristige Projekte, welche eine langfristige Perspektive mit stabilen Prozessen umfasst. Durch Bürokratie und Institutionen wird versucht Kontrolle in diesen Prozessen zu gewährleisten. Die Menschen haben die verborgene Annahme, dass es eine unveränderliche Welt und somit nur eine richtige Handlungsmöglichkeit gibt. Somit fällt es den Organisationen schwer Veränderung zu akzeptieren. (Vgl. Laloux 2014, S.18f.) Auch „auf individueller Ebene suchen Menschen, die in einem traditionellen konformistischen Paradigma leben, nach Ordnung und Vorhersehbarkeit; Veränderung wird mit Argwohn betrachtet.“ (Laloux 2014, S.19).

Macht ist ein entscheidender Faktor in traditionellen Organisationen. Es wird zunehmend Stabilität in die vorhandenen Machtstrukturen gebracht, wie zum Beispiel mit Hilfe von Organigrammen und feste Hierarchien. (Vgl. Laloux 2014, S.20) In Unternehmen gibt es von nun an eine feste Struktur in Form einer Pyramide sowie einer ausgeklügelten Kommunikationskaskade. Laloux spricht von „den Mächtigen“ und den „Untergebenen“ (Laloux 2014, S.20). Planung und Ausführung werden strikt voneinander getrennt (Taylorismus). Das heißt, dass das Denken oben geschieht, die Ausführung erfolgt von unten. Zudem werden die Menschen von oben durch umfangreiche Kontrollmechanismen kontrolliert, welche durch einen Katalog von Regeln definiert sind. (Vgl. Laloux 2014, S.20)

Nach dieser Weltsicht sind die Arbeiter unehrlich und faul, brauchen demnach klare Vorgaben und müssen kontrolliert werden. Um Resultate zu erzielen muss das Management anweisen und kontrollieren. (Vgl. Laloux 2014, S.20 f.) Es herrscht ein generelles Misstrauen und es wird versucht Vertrauen durch Kontrolle herzustellen. (Vgl. Laloux 2014, S.22) Für die Arbeitsplätze gibt es eine enge Aufgabenbeschreibung und die Arbeit basiert auf Routine. Eigene Meinung, kritisches Denken oder gar Innovationen sind nicht wichtig und werden auch nicht gewünscht. Informationen erhalten nur wichtige Personen wie beispielsweise Manager, andere Informationen werden nur geteilt wenn dies nötig ist. Menschen werden als austauschbare Ressourcen gesehen. (Vgl. Laloux 2014, S.20f.) Anzumerken ist, dass traditionelle Organisationen Rangordnungen, Titeln oder Uniform erfunden haben, um eine Rollenidentifikation zu verstärken. Somit tragen Vorarbeiter oder einfache Arbeiter eine andere Kleidung als beispielsweise Ingenieure oder Eigentümer. (Vgl. Laloux 2014, S.21) „Soziale Zugehörigkeit ist beim traditionellen konformistischen Paradigma entscheidend. Man ist Teil der Gruppe oder nicht - es ist die Haltung „wir“ gegen „die anderen“.“ (Vgl. Laloux 2014, S.22) somit in entsteht ein starkes Ingroup- Outgroup Denken. Die Mitarbeiter gehören zu einer Organisation und lebenslange Beschäftigung wird erwartet. Somit dreht sich das ganze Leben der Mitarbeiter um die Organisation. Ein Ausscheiden aus der Organisation ist nicht möglich, denn so würde der Lebenssinn zusammenstürzen. Beispiele sind katholische Kirche, Militär und das öffentliche Schulsystem. (Vgl. Laloux 2014, S.22)