die moderne organisation

Das moderne, leistungsorientierte Paradigma (orange)

Die Welt gleich nicht mehr einem stabilen Universum, sondern gilt immer komplexer. Da das Bewusstsein erlangt wurde, dass sich die Umwelt auch verändern kann, gibt es kein absolutes richtig oder falsch. Es gibt nur Dinge „die besser funktioniert als andere“ (Vgl. Laloux 2014, S.23). Ziel der Menschen ist es, besser als andere Menschen zu sein. Das Paradigma bietet eine Perspektive in der Individuen die Freiheit haben eigene Lebensziele zu verfolgen. (Vgl. Laloux 2014, S.24)

 

Das moderne leistungsorientierte Paradigma umfasst eine sehr materialistische Weltsicht. Hier zählt Quantität vor Qualität. Als Nachteil dieses Paradigmas kann u.a. die Gier zahlreicher Unternehmen, Überschuldung, kurzfristige Politik, übermäßiger Konsum sowie die Ausbeutung von Ressourcen genannt werden. (Vgl. Laloux 2014, S.24) Die globalen Unternehmen der heutigen Zeit gelten meist als moderne Organisationen (wie zum Beispiel Nike, Coca-Cola oder Wallmart). Sie sind meist effektiver und wirksamer als vorherige Unternehmen. Grund hierfür sind Verlässlichkeit, Leistungsfokussierung sowie Innovation. (Vgl. Laloux 2014, S.20)

 

Bei modernen Organisationen stehen Projekte und Prozesse im Mittelpunkt. Die Mitarbeiter einer modernen Organisation werden durch materiellen Erfolg und materielle Anreize motiviert. Ziele müssen erreicht werden, dabei sind nicht der Prozess und der Weg bedeutend, sondern die Zielerreichung. Folglich entstanden zahlreiche Managementprozesse, welche Zielvorgaben definieren und kontrollieren. Dazu gehören zum Beispiel Strategieplanung, Budgetplanung, Leitungskennzahlen (KPIs) oder Balanced Scorecards. Da der Erfolg nur noch von der Zielerreichung abhängig gemacht wird, neigen die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu sich niedrige Zielvorgaben zu setzen, damit diese auch wirklich erreicht werden können. Dies geschieht auf allen Ebenen. (Vgl. Laloux 2014, S.20ff.) „Statt offenen Diskussion darüber, was machbar ist und was nicht, geben die Mitarbeiter einander Tabellen mit fiktiven Vorhersagen, die von Angst getrieben sind, dass sie die Vorgaben nicht erfüllen werden.“ (Vgl. Laloux 2014, S.27).

 

Mitarbeiter werden demnach individuell nach ihrer Leistung beurteilt. Es werden die menschlichen Ressourcen geplant, es gibt individuelle Anreizsysteme, Talentmanagement, Leadershiptraining, usw. (Vgl. Laloux 2014, S.27) Mitarbeiter gelten als erfolgreich, wenn sie eine Karrierestufe höher steigen. Das Privatleben der Mitarbeiter tritt in den Hintergrund, denn es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter ihre volle Energie und Aufmerksamkeit der Arbeit zuwenden. Nicht umsonst ist der Begriff „im Hamsterrad zu laufen“ und das Burnout Phänomen entstanden. Die Menschen erfüllt häufig „ein Gefühl der inneren Leere in (ihrem) Leben“ (Vgl. Laloux 2014, S.29). Hinzu kommt, dass moderne Organisation im Gegensatz zu traditionellen Organisationen von kurzfristiger Beschäftigung geprägt sind, somit weniger Sicherheit und mehr Druck vorhanden ist. (Vgl. Laloux 2014, S.27)

 

Die Identität des Berufes wird nicht mehr durch Uniformen gewährleistet, sondern diese wird durch einheitliche Businessanzüge ersetzt. Es findet keine „traditionelle Verschmelzung der Identität mit dem Rang und der Position“ mehr statt, sondern vielmehr werden diese vereinheitlicht, da die Menschen häufig ihren Rang ändern. Zudem ist es erforderlich, dass die Menschen immer professionell wirken, und wenig Emotionalität zu lassen. Menschen werden nur als kompetent und erfolgreich gesehen, wenn diese keine Emotion zulassen und objektiv handeln. Dabei definieren sich die Mitarbeiter nicht mehr über Uniformen, sondern vielmehr über Statussymbole, wie zum Beispiel große Büros, große Autos oder eigene Parkplätze. (Vgl. Laloux 2014, S.28)

 

Sprachlich ist die moderne Organisation stark in unserem Kommunikationsgedächtnis verankert. Es wird von Input und Output, Schichten, Effizienz, Beschleunigung, Lösungen skalieren, Informationsflüsse und Downsizing gesprochen. Menschen eines Unternehmens werden als Ressourcen behandelt, die seelenlos und jederzeit austauschbar sind. Alles wird in Entwürfen ausgearbeitet, geplant und dann implementiert. Mitarbeiter dieser Organisationen sind Teil der Maschine und müssen im angestrebten Rhythmus funktionieren. Zwar werden hier auch weichere Maßnahmen wie beispielsweise Team-Building angewandt, dies erfolgt jedoch nur damit die Zahnräder der Maschine besser laufen. (Vgl. Laloux 2014, S.28)

 

Werden die Nachteile dieses Paradigmas betrachtet, so kann festgestellt werden, dass diese Organisationen aus finanzieller sowie auch aus ökologischer Sicht nicht nachhaltig sind. Denn Ziel ist es immer weiter zu wachsen und somit mehr Gewinn zu erwirtschaften. Obwohl die Unternehmen auch ohne ein weiteres Wachstum gut überleben könnten. Laloux merkt an, dass im medizinischen Bereich dies als Krebs bezeichnet wird. (Vgl. S. 29) Die individuelle sowie auch kollektive Gier bezeichnet Laloux als offensichtlichste Schattenseite von modernen Organisationen. (Vgl. Laloux 2014, S.29)

 

Beispiele sind multinationale Unternehmen und Privatschulen.