Ansatz einer kohärenten Unternehmenskultur

Ein abgeschlossenes, homogenes Kulturverständnis geht davon aus, dass Kultur sich innerhalb bestimmter Grenzen existiert und nicht durch andere, außenstehende Faktoren beeinflusst wird. Es gibt eine klare Trennung zwischen den verschiedenen Kulturen (bspw. Nationalkulturen). In Unternehmen wird Kultur als eine Variable unter Vielen verstanden, die „im Hinblick auf das Unternehmensziel optimiert werden kann“[1]. Somit wird davon ausgegangen, dass Unternehmen eine Kultur haben.[2]

Bezieht man diesen kulturtheoretischen Ansatz nun auf Unternehmenskultur, so kann gesagt werden, dass sich dieser Ansatz insbesondere durch die Forschung von Edgar Schein (Drei-Ebenen-Modell) diese Perspektive als Standard im Management durchgesetzt hat.[3] Dabei geht Schein davon aus, dass die Unternehmenskultur aus Grundprämissen, Werte und Manifestationen besteht. Häufig wird hierfür auch die Eisberg Metapher verwendet, die besagt, dass Grundprämissen, die unterste Spitze des Eisbergs im Wasser sind, und deshalb der Öffentlichkeit meist verborgen sind. Werte sind für Außenstehende erst sichtbar, wenn sich diese mit dem Unternehmen näher beschäftigen und sind deshalb nahe der Wasseroberfläche, aber noch im Wasser, zu verorten. Manifestationen beschreiben den Teil des Eisberges über dem Wasser und sind somit für jedermann sichtbar.

 

 

 

Auf Scheins Theorie bauen weitere zahlreiche Theorien auf, u.a. das Zwiebelmodell von Hofstede oder die Weiterentwicklung von Scheins Drei-Ebenen-Modell von Hatch.[4] Unternehmensmitglieder werden als homogen angesehen und demnach wird versucht die Unternehmenskultur anhand fester Kategorien zu beschreiben und es entsteht der Gedanke, dass Kultur gemanagt werden kann.[5] Zudem unterstützt der Ansatz die Annahme, dass es nur ein Richtig und Falsch gibt (Bipolarität).[6] Die Unternehmenskultur kann deshalb auch als Schablone verstanden werden, die auf alle Organisationsmitgliedern übertragen wird und somit alle gleich macht (Homogenität). Dieses Kulturverständnis lässt sich dem traditionellen und modernen Organisationsverständnis (Siehe Kapitel 4.) zuordnen.[7] Nicht nur weil dies in den gleichen Entstehungszeitraum zu verorten ist, sondern, auch weil beide Ansätze von dem Unternehmen als „Maschine“ ausgehen, welche beschreibbar ist und gemanagt werden kann.[8]


[1] Rathje, Stefanie: Gestaltung von Organisationskultur – ein Paradigmenwechsel. In: Barmeyer, Christoph/ Bolten, Jürgen (Hrsg.): Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle. Verlag Wissenschaft und Praxis o.O. 2010, S.16.

[2] Vgl. Rathje, Stefanie: Gestaltung von Organisationskultur – ein Paradigmenwechsel. In: Barmeyer, Christoph/ Bolten, Jürgen (Hrsg.): Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle. Verlag Wissenschaft und Praxis o.O. 2010, S.16f.

[3] Vgl. ebd.

[4] Alle Modelle ausführlich beschrieben können unter: Initio Organisationsberatung: Unternehmenskulturen. Online verfügbar unter: https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/#Modelle_zur_Analyse_und_Beschreibung_von_Unternehmenskultur (Zuletzt aufgerufen am 15.01.2016) nachgelesen werden.

[5] Vgl. Rathje, Stefanie: Zusammenhalt in der Zwischenzeit. Neue Ansätze zur Erhaltung von Unternehmenskultur in der M&A Planung, in: Interculture Journal, 2006, online verfügbar unter: http://neu.interculture-journal.com/index.php/ icj/article/viewFile/45/53 (Zuletzt aufgerufen am 13.12.2016), S.107f.

[6] Vgl. Bolten, Jürgen: Fuzzy Cultures. Konsequenzen eines offenen und mehrwertigen Kulturbegriffs

für Konzeptualisierungen interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen, in: SIETAR Journal für interkulturelle Perspektiven, 2013, mondial, S.4.

[7] Bolten nutzt den Begriff der ersten Moderne von Ulrich Beck. Vgl. Bolten, Jürgen: Fuzzy Cultures. Konsequenzen eines offenen und mehrwertigen Kulturbegriffs

für Konzeptualisierungen interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen, in: SIETAR Journal für interkulturelle Perspektiven, 2013, mondial, S.4.)

[8] Vgl. Eberhardt, Prof. Dr. Daniela: Unternehmenskultur aktiv gestalten. Praxisfälle aus Wirtschaft, öffentlichem Dienst, Kultur & Sport mit 52 Abbildungen und 13 Tabellen, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2013, S.7.