Sinnstiftende, evolutionäre organisationen

Laloux beschreibt in seinem Buch Reinventing Organizations die verschiedenen Entwicklungsstufen, und insbesondere das von ihm erforschte integrale evolutionäre Paradigma. Er ist der Ansicht, dass „je komplexer unsere Weltsicht und unsere Kognition ist, desto effektiver können wir mit Problemen umgehen.“ (Laloux 2014, S.51) Zusätzlich merkt er an, dass in zahlreichen Unternehmen nur das Ego vorherrscht. Es findet somit eine Trennung zwischen Seele und Ego statt, Menschen arbeiten nur noch um Geld zu verdienen, finden aber in der Arbeit keinen Sinn und Erfüllung. Zahlreiche Missstände heutiger Unternehmen resultieren demnach aus dem Handeln ängstlicher Egos: bürokratische Regeln, politische Erwägungen, endlose Meetings, Geheimnistuerei, Wunsch- und Silodenken, das Ignorieren von Problemen, Konflikte sowie das Entscheidungsfindung dem Top-Management vorbehalten ist. (Vgl. Laloux 2014, S.51) "Wir beachten unsere innere Stimme, unsere Sehnsüchte, unsere Berufung und unsere Seele nicht mehr. Wir leugnen unsere Fähigkeit zur Verbundenheit und Mitgefühl, unsere Fähigkeit zur Liebe für uns selbst, für andere und für das ganze Leben um uns. Zunächst finden wir dadurch Sicherheit. Nur nach und nach spüren wir die Lehre und den Schmerz der Trennung.“ (Laloux 2014, S.191). Um dies wieder zu erreichen, fordert Laloux wieder ein Gespür für die Ganzheit in Unternehmen zu erhalten.

"Der Gewinn ist wie die Luft, die wir atmen. Wir brauchen die Luft, um zu leben, aber wir leben nicht, um zu atmen.“

In evolutionären Organisationen wird die Seele nicht vom Ego getrennt. Organisationen werden als lebendige Systeme, mit "eigener Energie, eigener Identität, einem eigenen kreativen Potenzial und einem Gefühl von Richtung"(Laloux 2014, S.200) beschrieben. (Vgl. Laloux 2014, S.53 sowie S.200) Das Ziel von evolutionären Organisationen ist der Sinn und nicht wie in traditionellen Organisationen der Profit. (Vgl. Laloux 2014, S.197) natürlich spielt Gewinn auch eine Rolle, der wird aber nicht in den Vordergrund gerückt. Laloux beschreibt es mit der Metapher "Der Gewinn ist wie die Luft, die wir atmen. Wir brauchen die Luft, um zu leben, aber wir leben nicht, um zu atmen.“ (Laloux 2014, S.197) Brad Bird, der Regisseur von die Unglaublichen und Ratatouille, beschrieb es so: "Ich persönlich möchte, dass meine Filme Geld einspielen, aber das Geld ist nur der Treibstoff für die Rakete. Denn eigentlich geht es mit darum, irgendwohin zu kommen. Ich möchte nicht einfach nur mehr Treibstoff sammeln." (Zitiert nach Laloux 2014, S.198).

Wesentliche Merkmale von evolutionären Organisationen sind Selbstführung, Ganzheit sowie der evolutionäre Sinn. Dies bedeutet bezüglich Selbstführung, dass evolutionäre Organisationen vollständig ohne Hierarchie funktionieren. Ganzheit meint, dass Menschen nun auch sich selbst in ihren Beruf einbringen können und auch ihre emotionale Seite einbringen können. Evolutionäre Organisation unterstützen ihre Mitarbeiter durch verschiedene Praktiken deren Ganzheit wiederzuerlangen und somit deren vollständiges Selbst einzubringen. (Vgl. S. 54 f.)

"Herkömmliche Pyramidenstrukturen verlangen zu viel von zu wenigen und nicht genug von allen anderen." (Gary Hamel)

Macht spielt in den vorherigen Organisationsstufen eine wesentliche Rolle, hierbei wurde aufgeteilt in „Mächtige und Machtlose“(Laloux 2014, S.59). Macht gilt es zu erkämpfen, somit erfolgt eine Stimulierung der negativen Züge des menschlichen Charakters, wie zum Beispiel politische Schachzüge, Gier, Angst und Misstrauen. (Vgl. Laloux 2014, S.60) Dies führt dazu, dass nur die wenigsten Menschen engagiert arbeiten (35 Prozent), die Mehrheit jedoch hat eher einer gleichgültigen Einstellung bzw. hat bereits innerlich gekündigt (43 Prozent). (Vgl. Laloux 2014, S.60) In evolutionären Organisationen gibt es keine Machtstrukturen mehr, d.h. es gibt keine Hierarchien mehr. Somit müssen die Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams arbeiten und selbst Entscheidungen treffen. Es gibt keine Führungskräfte mehr, lediglich Berater und Unterstützer. Die Berater betreuen aber gleichzeitig zahlreiche Teams bzw. werden nur situativ eingesetzt. Als Berater können Kollegen, externe Berater, oder die Gründer des Unternehmens hinzugezogen werden. Meist besteht auch ein starkes Netzwerk, welches auch virtuell genutzt wird. (Vgl. Laloux 2014, S.63ff.) Somit tritt Vertrauen an die Stelle von Angst. (Vgl. Laloux 2014, S.51) Zudem gibt es kaum festgesetzte Meetings, da die Teams immer sofort über wichtige Entscheidungen sprechen und sich austauschen. Dies gewährleistet, dass die Teams ihren Freiraum haben und nicht die Zügel aus der Hand genommen bekommen. (Vgl. Laloux 2014, S.76)

Es erfolgt Koordination und Wissensaustausch zwischen den Teams. Bei dem Unternehmen FAVI, welches mit 500 Mitarbeitern in der Metallverarbeitung in Frankreich tätig ist, werden innerhalb regelmäßiger Intervalle kurze Treffen durchgeführt. Für diese treffen sich ausgewählte Mitarbeiter aus allen Teams und es wird besprochen, welche Teams Unterstützung von anderen Teams benötigen, und welche freie Mitarbeiterkapazitäten haben. Zurück in den Teams wird dann ein Freiwilliger gesucht. (Vgl. Laloux 2014, S.77)

Zudem gibt es keine langfristige Budgetplanung. Es übernimmt niemand „die Rolle des Vaters […], Der entscheidet, wie die Süßigkeiten unter seinen Kindern aufgeteilt werden.“ (Laloux 2014, S.77) Somit muss nicht um Gelder gefeilscht werden und es werden folglich auch keine übertriebenen Budgetforderungen gestellt. Falls Teams doch eine höhere Investition tätigen möchten, wird dies von anderen Teams geprüft oder der Geschäftsführer bittet alle Teams das Budget zu überdenken. (Vgl. Laloux 2014, S.78) Teilweise werden auch keine Budgetplanungen durchgeführt, sondern Budget wird situativ freigegeben, also wenn es tatsächlich gebraucht wird. Dies vermeidet unnütze Budgetverschwendung am Jahresende, um das nächste Jahr nicht weniger Budget zu erhalten.

Da es keine Führungskräfte mehr gibt, die durch deren Entscheidungen neue Impulse setzten, müssen die Mitarbeiter ihr oder andere Teams dazu bringen sich für neue Ansätze zu interessieren. Sie müssen hinter den Ideen mit vollster Überzeugung stehen, um auch Kollegen zu überzeugen. In evolutionären Organisationen gibt es auch keine Rollen- oder Aufgabenbeschreibungen mehr. Aufgaben entstehen aus der Notwendigkeit heraus und Mitarbeiter die sich dafür interessieren und begeistern können führen diese dann auch durch. Somit können auch neue Rollen und Aufgaben entstehen. Die Mitarbeiter müssen lediglich die Teams überzeugen, dass die neue Funktion für das Team oder für die Organisation sinnvoll ist. (Vgl. Laloux 2014, S.79) Somit gibt es auch keine klar definierten Stellenbezeichnungen, denn mit diesem gehen auch implizite Erwartungen über Aufgaben und deren Durchführung einher. Menschen werden durch Aufgaben- und Stellenbeschreibungen in vorgefertigte Formen gepresst und werden sich in diesen dann auch nur aufhalten. Deshalb schauen sie auch selten nach links oder rechts und nehmen keine anderen anfallenden Tätigkeiten wahr. Jeder arbeitet in seinem Tätigkeitsbereich vor sich hin und fühlt sich nicht mehr für andere Aufgaben verantwortlich. Evolutionäre Organisationen sind der Ansicht, dass die Menschen nicht existieren, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, sondern dass Aufgaben aufgrund zahlreicher Rollen und Verantwortungen, welche sich nach Interessen und Talenten sowie Bedürfnissen der Organisationen richten entstehen. "Ohne Stellenbezeichnungen und Stellenbeschreibung sind wir dazu aufgefordert, uns selbst zu fragen, wer wir sind und was wir beitragen können."(Laloux 2014, S.183) Denn tatsächlich ist auch anzumerken, dass heutzutage zahlreiche Stellen kaum noch beschrieben werden können, weil sie so umfangreich und verschiedenartig sind. Außerdem ist darauf hinzuweisen, dass Arbeit und Aufgaben sich in einer VUCA Welt zu häufig ändern und somit Arbeit flexibel angepasst werden muss. Mitarbeiter können somit Aufgaben und Rollen je nach Arbeitsbelastung oder eigene Interessen wechseln. Dies erfolgt jedoch immer in Absprache mit den Kollegen und Aufgaben können erst gewechselt werden, wenn andere Personen diese annehmen. „Dieses Denken neuentstehenden Rollen statt vorbestimmten Stellen schafft große Flexibilität und Anpassungsfähigkeit“(Laloux 2014, S.91). Mitarbeiter halten meist auf einem Papier oder einem virtuellen Dokument ihre derzeitigen Rollen fest, die dann im Intranet veröffentlicht werden. Somit können auch Experten im Intranet schnell ausfindig gemacht werden. (Vgl. Laloux 2014, S.93)

Zwar gibt es keine Führungskräfte oder Chefs mehr, jedoch ist jeder Mitarbeiter gegenüber seinen Kollegen und seinen Aufgaben verpflichtet. (Vgl. Laloux 2014, S.93) In der Literatur wird dies meist als Selbstführung bezeichnet. Häufig findet man in evolutionären Organisationen die Philosophie der umgekehrten Delegation. Das bedeutet, dass die Teams alle Aufgaben und Entscheidungen übernehmen, außer wenn sie sich dazu entscheiden diese nach oben zu geben. (Vgl. Laloux 2014, S.79) In dieser Organisationsform entstehen somit Rollen und Besprechungen spontan. Rollen und Aufgaben werden so lange erhalten, wie sie für die Organisation wertvoll erscheinen. Es ist nicht notwendig, dass ein Berater oder die Geschäftsführung dies entscheidet, sondern viel sinnvoller wenn dies die involvierten Teams entscheiden können. (Vgl. Laloux 2014, S.79)

Ein zentraler Bestandteil evolutionärer Organisationen ist ein positives Menschenbild. Ganz im Gegensatz zum Taylorismus, in welchem davon ausgegangen wird, dass Menschen faul und schlecht sind. Menschen sind nach dem Evolutionären Organisationsverständnis vertrauenswürdig, zielorientiert, selbstkontrolliert und engagiert. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter auch bei Routinearbeiten stolz entwickeln und somit auch gute Arbeit leisten wollen. Allen Mitarbeitern wird ein generelles Vertrauen entgegengebracht und diese nicht kontrolliert. Das motiviert Mitarbeiter enorm. (Vgl. Laloux 2014, S.110) Laloux merkte an, dass beide Annahmen vom positiven und negativen Menschenbild richtig sein können, es wird sich immer das Menschenbild entwickeln was erwartet wird: „wir ernten, was wir sähen: Angst sät Angst; Vertrauen sät Vertrauen.“ (Laloux 2014, S.110)

AES (Applied Energy Services), ist ein Unternehmen, welches im Energiesektor global mit 40.000 Mitarbeitern tätig ist. Dieses wurde 1982 von Roger Sant und Dennis Bakke gegründet. Da es global immer neue Kraftwerke aufkauft, hat der Gründer Bakke häufig die impliziten Annahmen der Vorgesetzten gegenüber deren Arbeiter wahrnehmen können. Er fasst diese folgendermaßen zusammen:

→ Arbeiter sind faul. Wenn man sie nicht beobachtet, werden sie nicht fleißig sein

→ die Arbeiter arbeiten vor allem, um Geld zu verdienen. Sie werden alles tun, um so viel Geld wie möglich zu bekommen.

→ Die Arbeiter arbeiten am effektivsten, wenn ihre Arbeit darin besteht, einfache Aufgaben zu wiederholen.

→ Die Arbeiter sind nicht dazu in der Lage, gute Entscheidungen über wichtige Fragen zu treffen, die sich auf die ökonomische Leistung des Unternehmens auswirken. Die Vorgesetzten können diese Entscheidungen besser fällen.

→ Die Arbeiter wollen nicht für ihr Handeln oder für Entscheidungen verantwortlich sein, die die Leistung der Organisation beeinflussen.

→ Die Arbeiter brauchen Schutz und Fürsorge, sowie Kinder die Fürsorge ihrer Eltern brauchen.

→ Die Arbeiter sollten einen Stundenlohn erhalten oder nach der Stückzahl bezahlt werden, die sie produzieren. Die Führungskräfte sollten ein Gehalt bekommen und möglicherweise auch Boni und Aktienanteile.

→ Die Arbeiter sind wie die austauschbaren Teile einer Maschine. Ein guter Arbeiter ist genauso gut, wie jede andere gute Arbeit.

→ Den Arbeitern muss gesagt werden, was sie tun sollen, wann sie es tun sollen und wie sie es zu tun haben. Sie müssen sich gegenüber den Vorgesetzten rechtfertigen.

Diese Annahmen erscheinen brutal und überspitzt, sind aber meist die Grundlage der Strukturen und Praktiken heutiger Organisationen. Da diese Annahmen meist implizit bestehen, entschied sich Bakke diese explizit zu machen, und die eigenen tatsächlichen Annahmen zu formulieren. Somit sind AES Mitarbeiter:

→ sind kreative, aufmerksame, vertrauenswürdige Erwachsene, die in der Lage sind, wichtige Entscheidungen zu treffen

→ sind für ihre Entscheidungen und ihr Handeln verantwortlich und rechenschaftspflichtig

→ sind fehlerhaft. Wir alle machen Fehler, manchmal aus Absicht.

→ Sind einzigartig, und

→ wollen ihre Talent und Fertigkeiten anwenden, um einen positiven Beitrag in der Organisation und in der Welt zu leisten.

(Vgl. Laloux 2014, S.108f.)

Inhalt folgt... bitte etwas Geduld ;)

Das leitende Management und der Eigentümer müssen vom Sinn der evolutionären Organisationen überzeugt sein und diesen auch vermitteln können. (Vgl. Laloux 2014, S.230) Die wichtigste Aufgabe des leitenden Management und des Eigentümers ist "den Raum für die evolutionären Strukturen und Praktiken zu [geben]" (Laloux 2014, S.239). Wenn beispielsweise Probleme auftauchen, tendieren Mitarbeiter häufig dazu wieder zurück in alte Muster zu fallen. Dem muss der Geschäftsführer entgegenwirken. Zudem muss der Geschäftsführer/ Gründer Vorbild für Selbstführung sein und die Suche nach Ganzheit unterstützen. Im Unternehmen muss auch eine Basis für Vertrauen geschaffen werden und das geht nicht ohne das Verständnis von einem positiven Menschenbild.

Beispiel FAVI:

"Er (Zobrist, der Geschäftsführer) sah ein Arbeiter, der mit einem Blatt Papier in der Hand vor der verschlossenen Tür des Lagers stand. Zobrist fragt ihn, worauf erwartet. Der Arbeiter brauchte neue Handschuhe. Die Regeln erforderten, dass er zuerst von seinem Vorgesetzten ein Dokument unterschreiben lassen musste, das bescheinigte, dass seine alten Handschuhe abgetragen waren und der neue brauche. Nun scheint er mit dem Dokument in der Hand vor dem Lagerraum und wartete auf den Lagerwart, damit er ihm gegen sein Schriftstück ein paar Handschuhe geben konnte. Zobrist war erstaunt. Warum musste das Lager verschlossen bleiben? Konnte man den Arbeitern nicht vertrauen? Rechnete kurz nach: die Zeit, in der die Maschine stillstand, weil sich der Arbeiter an die Regeln hielt, kostete dem Unternehmen zehnmal mehr als die Handschuhe." (Laloux 2014, S.270)

Für einen Wandel hin zu einer sinnstiftenden, evolutionären Organisation braucht es vor allem Mut und Zeit. (Vgl. Laloux 2014, S.267) Je nach Firmengröße und Bereitschaft der Mitarbeiter dauert es in den meisten Fällen zwischen 3 und 5 Jahren.

Mehr zu Kulturveränderungen, könnt ihr im Artikel „Kulturentwicklung“ nachlesen.

Es gibt natürlich zahlreiche Wege wie eine evolutionäre Organisation entstehen kann und sicherlich ist keiner so wie der andere. Dennoch konstatiert Laloux ein paar Vorgehensweisen:

Die evolutionäre Organisation kann zum Beispiel durch Kreatives Chaos erreicht werden. Das heißt wenn der Geschäftsführer von oben nach unten entscheidet das die Organisationen zu einer evolutionären Organisation wird, oder Elemente daraus übernimmt. Da dadurch häufig in Chaos entsteht, muss darauf vertraut werden dass die Selbstführung das entstandene Chaos bewältigen wird.

Möglich ist aber auch eine Neugestaltung von unten: es können auch die Mitarbeiter einer Organisation dazu eingeladen werden, sich gemeinsam Gedanken über die Zukunft der Organisation zu machen. Somit könnte die Strukturen und Methoden überdacht werden, um eine hierarchische Struktur zu ersetzen. Wichtig dabei ist jedoch, dass das leitende und mittlere Management wirklich überzeugt vom dem Umbruch sind. Dafür ist es jedoch notwendig vorab für diese Organisationsform zu sensibilisieren und die Mitarbeiter aufzuklären. Dies kann beispielsweise durch Vortragsreihen, Verteilung von Fachliteratur oder „Go and See Trips“ unterstützt werden.

Die Umgestaltung könnte ab einem sogenannten „Umschalttag“ umgesetzt werden. Dieser wird auch bei Holacracy umgesetzt und bedeutet dass ab diesem gewissen Tag die neuen Strukturen, Prozesse und Praktiken eingeführt werden und alte Arbeitsweisen aufgegeben werden. (Vgl. Laloux 2014, S.273f.)

Führungskräfte müssen über Ganzheit sprechen und erklären warum Ganzheit am Arbeitsplatz für sie wichtig ist. Dabei können Sie die Methode des Storytelling nutzen. Dabei können Sie folgende Fragen beantworten:

→ Warum ist es so wichtig für sie, eine Organisation zu schaffen, wo Menschen aus ihrem ganzen Selbst miteinander in Beziehung sind?

→ Warum ist es in ihrem eigenen Leben wichtig?

Außerdem sollten Multiplikatoren gefunden werden, die sich für ihre Geschichte und ihre Vision begeistern können und diese unterstützen möchten.

Ziel ist es nicht ein Leitbild zu entwickeln, welches nach wenigen Wochen oder gar Tagen vergessen wird. Es geht vielmehr darum, dass Mitarbeiter den Sinn spüren, denen die Organisation zum Ausdruck bringen möchte. Demnach ist es nicht wichtig was die Organisation sein oder tun soll, vielmehr steht im Vordergrund was und wie die Organisation sein möchte. (Vgl. Laloux 2014, S.280f.)

Weitere Infos:

• Buurtzorg in Deutschland